Кога трябва да сте мениджър и кога треньор?!

В спорта, както всички знаем, отборите имат и мениджър и треньор, което са две доста различни неща, а в бизнеса добрият шеф трябва да съвместява и двете умения и да знае кога моментът изисква един или друг от подходите.

Менажирането е изцяло свързано с раздаването на задачи и разпоредби, с ръководене, с упражняване на авторитет и постигането на резултати в най-кратки срокове. „Тренирането" или по-скоро обучаването на кадри в бизнеса е свързано с проучване, с граденето на партньорски отношения, с гонене на по-дълготрайни цели и подобрения и различни вероятни изходи.

Мениджърът е стратег и действията му са съобразени с изискванията на играта в момента, а треньорът инвестира време и сили в постигането на стабилност в екипа, в това да изгражда и обучава кадри в по-дългосрочен план.

За да знаем кога в коя роля да влезем, ни е необходимо да познаваме добре спецификата на бизнес играта, с която сме се захванали. Мениджърскят подход е ключов в кризисни моменти и когато ние или човек от екипа сме изправени пред предизвикателства, с които не сме се сблъсквали, ни липсва увереност в способностите ни.

Тренировъчния метод работи по-добре с цели, свързани с развитие и прогрес, особено, когато се работи с екип от високо квалифицирани професионалисти, вече ефективно функциониращи на високо продуктивно ниво. Веднъж определили посоката на движение за колектива, за който отговаряте, той вероятно ще се нуждае повече от леки напътствия и подкрепа, отколкото от реално ръководене и управление.

Критично важно е да сте на ясно, кога трябва да режисирате всичко, кога да делегирате отговорности и кога да развивате умения и тази яснота трябва да се постига на база конкретната задача, а не индивидуалността на кадрите. Често на добрия шеф се налага да комбинира двата стила, в зависимост сложността на задачата, опитът му в справянето на подобни неща и нивото на компетентност, което се изисква за постигането на отлични резултати.

Бъдете директор, когато екипът ви е ниско или умерено компетентен в конкретната дейност. Бъдете конкретен, когато определяте и очертавате изискванията си и винаги, когато давате наставления прилагайте примери, за да е ясно на всички какво се гони.

Влезте в ролята на директор, когато ваш подчинен е:

• Нов на позицията;
• Нов във фирмата ви;
• Нов за конкретния проект и клиент;
• С нови задължения и отговорности;

Делегирайте отговорности, когато служителите ви имат от средна до висока компетентност по конкретните задачи. Отново артикулирайте ясно прецизността, с която искате да се свърши работата, както и всяко свое изискване. След това позволете на човека, когото натоварвате, да определи подхода си към проблема и определете система, чрез която той ще ви държи в течение с прогреса на нещата. Задавайте въпроси и оказвайте подкрепа, когато е необходимо.

Делегирайте отговорности, когато ваш подчинен:

• Има някакъв опит с подобна роля;
• Има компетенция за справяне;
• Е способен да се справи и има вашето доверие;
• Има сходен метод на работа с вашия;
• Също и когато задачата/ клиентът изисква по-деликатен подход и отношение;

Оставете екипа си да се справя сам и да се развива и обучава, когато той се състои от хора с висока квалификация и практическа компетентност. Тогава задайте параметри за изискуемия резултат и им дайте поле за действие. Когато задачата бъде успешно приключена, не пестете похвали и поздравления. След това потърсете следващото по-високо предизвикателство за този човек/ екип.

Бъдете „треньор" когато хората ви:

• Имат богат опит;
• Са ви доказали, че са достатъчно компетентни;
• Са имали работа с подобни задачи и клиенти и преди;
• Се опиват да повишат още квалификацията си;
• Са склонни на иновативни подходи към проблема;

Понякога трябва да сме треньори, понякога трябва да сме директори, но колкото по-голяма част от времето делегираме и оставяме хората си да се развиват, толкова по-висока ефективност ще постигнем.